Strategia Oceano Blu: domina il mercato in 4 mosse

Guest Post a cura di Francesco Malvestio

Sei pronto a scoprire il segreto della differenziazione sul mercato?

Vuoi capire come fanno le migliori aziende ad avere successo senza preoccuparsi dei competitors?

Vuoi che i tuoi clienti vedano te come unico brand nel tuo mercato di riferimento?

Beh ecco, allora questo articolo fa proprio al caso tuo.

Infatti oggi ti esporrò come funziona la Strategia dell’Oceano Blu.

Si tratta di una strategia di differenziazione sul mercato ed è stata teorizzata da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori all’INSEAD (una delle migliori business school al mondo). L’analisi che hanno condotto e la susseguente teoria di strategia aziendale che hanno ideato sono state riportate nell’omonimo libro “Blue Ocean Strategy”, pubblicato dai due professori nel 2005.

In questo articolo, esploreremo come aziende come Uber, Meta (ex-Facebook), e Netflix abbiano abbracciato questa strategia innovativa per differenziarsi dalla concorrenza e creare nuovi mercati prosperi.

Scopriremo come identificare il tuo “oceano blu” e navigare verso il successo, rendendo la concorrenza irrilevante.

Preparati a scoprire i segreti per distinguerti in un mondo aziendale e di competizione sul mercato super-affollato e iper-competitivo.

È giunto il momento di immergerti nell’Oceano Blu!

 

Cos’è la strategia oceano blu?

Nel 2001, il brand di vini Casella Wines ha deciso di entrare nel mercato americano.

Si trattava di un’azienda produttrice di vino australiano. In quel periodo, il CEO dell’azienda, John Casella, decise che era giunto il momento di espandersi in un mercato più ampio: quello degli Stati Uniti .

Ma il mercato del vino negli USA era molto competitivo. Centinaia di marchi di vino provenienti da Francia, Spagna e California avevano riempito gli scaffali dei supermercati, per tutte le fasce di prezzo, da quelli economici, a quelli “premium”.

Inoltre, come ben sappiamo, gli americani tendevano a preferire la birra e altre bevande alcoliche piuttosto che il vino.

Quindi se tu, nel 2001, avessi chiesto un parere a un consulente riguardo la possibilità di espansione, nel mercato americano, di questo brand di vini, ti avrebbe detto che sarebbe stato un suicidio.

Ma John Casella ormai si era convinto che si trattasse della scelta giusta.

E quindi l’azienda è entrata nel mercato statunitense nelle condizioni che ora ti esporrò.

Hanno chiamato il vino Yellow Tail. L’obiettivo era vendere 25.000 casse nel primo anno.

Sai quanti ne hanno effettivamente vendute? 1.000.000 . E senza pubblicità.

Risultato impressionante, vero?

Cerchiamo di scoprire come John Casella è riuscito a sbaragliare i competitors ed ottenere risultati straordinari, oltre le più rosee aspettative.

 

Perché la strategia “oceano blu” elimina la concorrenza

Quindi come è stato possibile?
In che modo il vino “Yellow Tail” è diventato il leader di un mercato altamente competitivo contro ogni previsione?

Vediamo un po’.

John Casella sapeva che doveva differenziarsi se voleva sopravvivere e vincere nel mercato americano. Quindi ha usato la sua intuizione per realizzare una proposta di mercato unica, che non fosse comprabile con quelle già presenti.

Infatti, il CEO di Yellow Tail credeva che un grande quantitativo di americani non bevesse vino perché era troppo complesso campirne le caratteristiche chiave.

Varietà, annate, diversi nomi di regione in francese… , tutto troppo complicato.

Inoltrarsi a capire la qualità di un vino sembrava quasi intimidatorio per il “normale” cittadino americano.
Nessuno dei normali consumatori era intenzionato a diventare un intenditore di vini. Volevano semplicemente godersi un drink.

Ed è per questo che la maggioranza preferiva la birra o altre bevande alcoliche più semplici (tipo rum o vodka).

Quindi John Casella, ha progettato Yellow Tail proprio per rimuovere questa complessità. Ha ideato un approccio contrario alla strategia seguita dai competitors, che invece cercavano di elencare più caratteristiche possibile.
Ciò li portava a non considerare la “fetta di mercato” più ampia.
Ovvero quella del classico “americano medio” che vuole bere qualcosa in compagnia, ma non ha la minima intenzione di diventare un esperto di vino.

Dunque il brand australiano è entrato nel mercato statunitense con solo due vini: uno Chardonnay bianco e uno Shiraz rosso.

Entrambi erano facili da bere, non richiedevano particolare esperienza da “assaggiatore di vini professionale”.
E l’etichetta sulle bottiglie evidenziava la sua semplicità.

Non c’erano termini complicati o indicazioni di caratteristiche altisonanti che avrebbero potuto confondere il consumatore.
Veniva indicato solo il tipo di uva utilizzato e veniva riportato il nome “Yellow Tail” ed un canguro, che rappresentava il brand.
Simple as that.

Quella semplicità ha immediatamente attirato l’attenzione dei consumatori verso queste bottiglie, nonostante fossero accanto alle classiche (e più famose) bottiglie di vino francese o californiano.
Questo perché erano immediatamente e facilmente riconoscibili le informazioni “minime e sufficienti” che il potenziale acquirente ricercava, ovvero:
1) i colori del brand,
2) il tipo di vino e
3) la provenienza.

Proprio queste etichette così semplici differenziarono il prodotto rispetto alla concorrenza, dato che con un semplice sguardo al prodotto, anche i clienti meno esperti potevano comprendere le caratteristiche chiave del vino.

Ai clienti che andavano in cerca di una buona bottiglia, non era richiesto di doversi informare sull’acidità del vino, la stagionatura e tutte quelle caratteristiche che impedivano una piena comprensione dei vini degli altri brand da parte dei consumatori.

La “genialata” di John Casella è stata proprio quella di fornire un servizio, abbinato al proprio prodotto, che l’utente meno esperto ricercava.
Tramite una semplice indicazione del vino ed una immediata riconoscibilità del brand, il CEO australiano fu in grado di rimuovere tutte “le frizioni” informative che bloccavano dall’acquisto i clienti americani meno esperti.

In pratica, parte del motivo per cui il prodotto veniva acquistato era anche legato al servizio che il brand offriva: ovvero una semplificazione informativa, di cui l’utente meno esperto aveva un immenso bisogno.

Proprio per questo motivo i primi consumatori cominciarono ad adorarlo.
Nel giro di qualche mese Yellow Tail divenne un enorme successo, anche più di quanto John Casella immaginasse.
È diventato il primo vino per vendite, tra quelli importati dall’estero negli Stati Uniti. Le entrate di Casella Wines hanno raggiunto i $ 350 milioni nel 2021.

Nel frattempo, i professori di strategia della famosa business school INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne hanno riscontrato il modello di successo di Yellow Tail in altre società, come Dyson, Nintendo e Salesforce.
Tutti questi brand sono entrati in mercati altamente competitivi come nuovi attori. Ma, nonostante ciò, sono riusciti a vincere.

Quindi Kim e Mauborgne hanno riconosciuto questi “schemi ricorrenti” di strategie di “attacco” a nuovi mercati ed hanno elaborato la loro teoria nel famoso libro “Blue Ocean Strategy”.
In questo libro loro affermano che, in ogni settore (finanza, energia, trasporti, …) esistono due tipologie di mercati: “oceani rossi” e “oceani blu”.

a) Negli oceani rossi, la concorrenza è feroce, quindi puoi immaginarli come quei mercati in cui “l’acqua è sanguinante”.
Molte aziende cercano di sopravvivere e falliscono proprio perché la concorrenza è agguerrita e “vanno avanti” solo i più forti. In questo tipo di mercati è difficile riuscire a lanciare un prodotto o servizio perché i concorrenti faranno di tutto per “farti fuori”. Ed anche quando tu sarai riuscito ad avere successo, non potrai mai “dormire sonni tranquilli“, perché i tuoi competitors saranno costantemente in agguato.

b) Ma gli oceani blu sono incontestati.
Non c’è nessuno che sta “attaccando” quel mercato, non c’è nessuno che si propone di offrire un prodotto o un servizio anche solo leggermente diverso, qualitativamente o quantitativamente migliore.
In questo tipo di mercati non sei costretto a seguire le mosse della concorrenza, non sei costretto ad abbassare il prezzo per rimanere competitivo, non sei obbligato a doverti continuamente “guardare le spalle” da nuovi competitors. Inoltre, puoi essere molto più genuino, unico e concentrarti sul migliorare il tuo prodotto e servire i tuoi clienti piuttosto che fare “gare di resistenza” estenuanti con i tuoi competitors.

Quindi ecco che alcuni players “trovano” un “oceano blu” e creano il proprio mercato, senza avere problemi di concorrenza (almeno in un primo momento), proprio come ha fatto il brand Casella Wines.

 

La differenza tra oceani rossi ed oceani blu

Ora vediamo 3 considerazioni che ti aiuteranno a capire meglio la Blue Ocean Strategy.

1. Non ha bisogno di contrastare i player esistenti nel mercato. 

La Blue Ocean Strategy si concentra sulla creazione di nuova domanda, quindi non necessita di approcci di “contrasto aggressivo” verso altri competitors.
L’obiettivo è generare un nuovo mercato, producendo un servizio o offrendo un prodotto che sia diverso dal resto del mercato, in risposta ai bisogni degli utenti che non hanno ancora trovato una soluzione specifica al loro problema

Se torniamo al case- study che ti ho esposto poco fa, notiamo che le vendite di Yellow Tail provenivano principalmente da nuovi bevitori di vino.
Quindi i marchi di vino esistenti all’epoca non hanno necessariamente diminuito le vendite o perso quote rilevanti di mercato.

L’innovazione di John Casella è stata proprio quella di rivolgersi a quel segmento di mercato di bevitori non esperti, che avevano bisogno di un prodotto semplice da comprendere e facile da riconoscere quando lo andavano ad acquistare.

2. Ogni oceano “blu” prima o poi diventa “rosso”.

Quando qualcuno scopre un oceano blu, i concorrenti alla fine lo imitano e si uniscono al nuovo mercato che si è creato.
Ma a quel punto il primo giocatore (di solito) si assicura la posizione di leader nel nuovo mercato e quindi non “subisce” più di tanto l’influsso della concorrenza.

Pensa ad Apple con il mercato degli smartphone: nel 2008 fu la prima società a vendere telefoni touchscreen con connessione ad internet, qualche mese dopo moltissime società tecnologiche entrarono in questo mercato (come Samsung o LG), ma nessuna fu più in grado di conquistare la posizione di leader di mercato (che Apple detiene ancora dopo più di 10 anni).
Inoltre Apple non si è mai fermata: ha continuato ad innovare (con l’IPad, le AirPods e tanti altri prodotti), continuando a trovare nuovi Oceani Blu, in cui i competitors sono “costretti” a inseguire.
In questo modo il brand della “mela” ha molta più libertà e controllo sul mercato e sui prodotti che offre.

Quando elabori la tua strategia di mercato, il tuo obiettivo deve essere quello di creare un prodotto o servizio che sia al riparo (o al di fuori) dalla competizione esistente.
Questo ti darà il vantaggio per poterti fissare nella mente dei clienti come leader incontrastato di quel mercato.
A quel punto certamente arriveranno i competitors, che copieranno il tuo prodotto o cercherà di realizzare un servizio simile al tuo, magari ad un prezzo minore. Il tuo compito è quello di continuare a rafforzare il tuo brand come leader di mercato e di trovare il prossimo “Ocean blu”.

3. Anche i player esistenti possono trovare “oceani blu”.

Gli oceani blu non sempre vengono scoperti dai nuovi player del settore.

Pensiamo a Nintendo, che, a partire dagli anni ‘90, ha prodotto console di videogiochi, realizzando piccole migliorie dei prodotti, ma senza innovazioni sostanziali.
Tuttavia, con il lancio di Nintendo Wii (nel 2006), gli sviluppatori della celebre azienda giapponese hanno creato un oceano blu creando una nuova domanda: i videogiochi interattivi per famiglie.
Da quel momento in poi si è creato un vero e proprio “sotto-mercato” dedicato a questo tipo di console, all’interno del più ampio mercato dei videogiochi.

Un altro esempio di successo è Amazon: che da venditore di libri fisici, a partire dal 2007 si è trasformato in venditore di libri e prodotti digitali.
Infatti, nel Novembre di quell’anno è stato lanciato il “Kindle“, il primo e-reader di successo, che permetteva agli utenti di leggere i libri in formato ebook.
Prima di quel momento non c’era stata nessuna azienda che aveva pensato ad un bisogno fondamentale degli utenti: ovvero quello di poter “portare sempre con sé” i propri libri e poterli leggere in qualsiasi momento, senza subire i “difetti” delle versioni fisiche (come il peso, il deterioramento dovuto al passare del tempo, …) .
A partire da quel momento si è aperto un nuovo settore: quello delle app o dei software di vendita e lettura degli e-book.
Ora aziende come Google, Apple, Kobo hanno le proprie app di lettura, ma il leader del settore rimane sempre Kindle.

Bene, ora che hai compreso le 3 principali differenze tra oceani e oceani blu, vediamo come puoi usare la Blue Ocean Strategy per il tuo brand o prodotto.

 

Come differenziarti dalla concorrenza

Ora arriva la fatidica domanda. Come puoi creare il tuo oceano blu?

1. Inizia con i “non-clienti”

A volte, i profitti o i vantaggi maggiori non si trovano nelle nicchie.
Ad esempio, Yellow Tail ha puntato su un mercato più ampio rispetto ad altri marchi di vino che approcciavano il mercato USA.
Ed ha vinto nonostante i competitors esistenti.

E sai come mai ciò è stato possibile?
Perché si sono concentrati sui non clienti.

Se Casella Wines avesse puntato solo sugli acquirenti di vino (cioè su coloro che erano già clienti), la conseguenza sarebbe stata quella di “immergersi” nell’Oceano Rosso e competere con gli altri brand di vino, per avere gli stessi clienti.

Anziché cercare una “prova di forza” con gli altri brand già esistenti sul mercato, Casella Wines ha provato a seguire un approccio diverso.
In questo modo hanno evitato “lo scontro frontale” che certamente sarebbe costato caro alle finanze del brand ed hanno adottato una strategia per ampliare la “base di pubblico”, aumentando, di conseguenza, gli acquirenti possibili.

I manager del brand, infatti, si sono chiesti come mai coloro che non erano clienti esperti, non compravano vino “mai e poi mai”.
Hanno indagato le ragioni per cui la maggior parte dei consumatori di alcolici negli USA fosse così “ostacolata” all’acquisto di vini.
In pratica, proprio il materiale informativo dell’etichetta, che avrebbe dovuto spingere il potenziale cliente ad acquistare, si trasformava nella principale barriera all’acquisto perché finiva per confonderlo.

Hanno scoperto che gran parte dei bevitori di altre sostanze, in realtà era interessata ai vini, ma non essendo esperta non riusciva a capire qualche prodotto acquistare, data la complessità delle etichette e delle nomenclature utilizzate dai brand classici.
Di fatto c’era un’ampia fetta di pubblico “dormiente”: ovvero interessata ai prodotti, ma che non acquistava data l’eccessivo “distacco informativo” rispetto alle caratteristiche del vino.
Dunque i manager hanno rimosso le “barriere” per diventare un bevitore di vino.
Lo hanno reso una cosa facile, semplice, proprio per coloro che non avevano intenzione di diventare degli esperti di vino, ma volevano solo bersi “un bicchiere” in compagnia.

Sì, è un approccio controintuitivo.
Ma è per questo motivo che questa strategia ti permette di scoprire mercati non sfruttati da player che già operano nel settore (e magari sono pure leader del mercato).
Infatti, operando in questo modo, “guardando dove gli altri non guardano”, riuscirai a “sfruttare” inefficienze del mercato che possono tramutarsi in grandi opportunità di business.

Quindi, per trovare il tuo Oceano Blu, inizia con i non clienti.
Chiediti perché le persone non acquistano una certa categoria di prodotti (o servizi) anche se magari ne acquistano di simili. Inizierai a vedere opportunità che nessun altro può vedere.

 

2. Concentrarsi sull’innovazione di valore.

Abbiamo parlato di come Yellow Tail abbia aumentato il valore per i clienti.
Infatti grazie a questi prodotti così “intuitivi” è diventato molto facile, per il consumatore medio, acquistare del buon vino.

Ma non è finita qui.

Infatti, nel realizzare questo servizio, il CEO del brand, John Casella ha anche ridotto i costi per la sua attività.

Ti starai chiedendo: ma come è possibile? Sta aggredendo un nuovo mercato, pieno di competitors, come diavolo fa a ridurre pure i costi?
Beh, il CEO di Casella Wines, si rese conto che alla maggior parte delle persone non importava dell’età del vino.
Nonostante molti brand basassero una parte della propria pubblicità sul livello di invecchiamento del vino, ai consumatori americani questo dato non interessava.
Si trattava di un’informazione superflua che finiva per confondere il consumatore, creando una barriera all’acquisto.

Quindi ha rimosso il processo di invecchiamento per semplificare la produzione e la vendita dal momento che i bevitori non erano grandi conoscitori di vino né aspiravano ad esserlo.
E ricorda che Yellow Tail aveva solo due vini, il che dava loro un grande vantaggio in termini di costi rispetto ai concorrenti. Infatti, mentre questi dovevano gestire dozzine di vini e di tipologie anche molto simili tra di loro, con il rischio di non riuscire a distinguere un vino dall’altro; i manager di Casella Wines erano in grado di presentare il prodotto e gestire le scorte in maniera estremamente efficiente.

Gli autori del libro “Blue Ocean Strategy”, i professori Kim e Mauborgne, hanno definito questa strategia “innovazione di valore”.
Stai innovando (e quindi scopri degli “oceani blu”) quando miri ad aumentare il valore per i consumatori, ma nel farlo stai riducendo i costi, sia per te che per gli utenti.

Le 4 fasi della strategia “Oceano blu”:

Gli autori del libro hanno definito 4 fasi per realizzare questa strategia.
Vediamole assieme.

 

• Elimina.

Cerca di rendere l’acquisto del prodotto, senza frizioni e senza “blocchi” dovuto ad eccessiva complessità delle informazioni o del suo funzionamento.
Ricorda che la complessità è “nemica del business” e che “less is more“.
Chiediti: “Quali processi o caratteristiche il settore dà per scontati, che invece dovrebbero essere eliminati?“
Esempio: eliminare il processo di invecchiamento del vino tra le informazioni dell’etichetta ha aiutato Casella Wines a ridurre la “frizione” all’acquisto da parte dei bevitori non esperti di vino.

• Ridurre

Quando stai ideando un nuovo prodotto o servizio cerca di rendere la modalità di vendita e di utilizzo il più semplice ed efficiente possibile per i tuoi processi aziendali.
In questo modo potrai concentrarti solo sulle attività veramente importanti e farle meglio di chiunque altro, senza dover sprecare energie e risorse in attività o prodotti che non sono “ottimizzati” rispetto alla struttura del tuo business
Chiediti: “Quali fattori dovrebbero essere ridotti ben al di sotto dello standard del settore?“
Esempio: la riduzione della varietà di vino ha consentito a Casella Wines di ridurre i costi e di rendere la produzione e la distribuzione più efficienti.

•“Alza l’asticella”.

Quando ti preparai a lanciare un prodotto o un servizio, cerca di trovare quelle caratteristiche essenziali del prodotto che dovrebbero necessariamente essere migliorate e che tu sei in grado di implementare.
L’obiettivo è trovare un mercato, che abbia potenziali acquirenti che diano tantissima importanza a quella singola caratteristiche che decidi di migliorare.
In questo modo, il fatto che il tuo prodotto abbia quel singolo fattore molto migliore degli altri brand, guiderà le vendite per quella fetta di pubblico che basa le proprie decisioni di acquisto proprio su quelle specifiche caratteristiche che tu hai deciso di innovare.
Chiediti: “Quali fattori del prodotto dovrebbero essere aumentati ben al di sopra dello standard del settore?”
Esempio: aumentare la bevibilità del vino, soprattutto verso i non-consumatori abituali, ha permesso al brand australiano di vini ad ingaggiare tutta quella fetta di pubblico che era spinta all’acquisto del vino in base alla semplicità delle informazioni riportate in etichetta.

• Crea

In questa fase devi cercare di eseguire la strategia tenendo a mente le precedenti fasi e concentrandoti sull’innovazione di valore.
Il tuo focus dovrebbe essere indirizzato verso un’innovazione che il mercato non ha mai visto, ma di cui almeno una parte dei consumatori ha bisogno.
Lo scopo è far sì che tu sia il primo a portare quella specifica innovazione all’interno del mercato, rispondendo a dei bisogni reali del pubblico che sono rimasti ancora senza una soluzione efficiente.
Chiediti: “Quali fattori che il settore non ha mai offerto dovrebbero essere creati?”
Esempio: la creazione di una etichetta di vino semplice e facilmente comprensibile anche ai non esperti ha permesso a Casella Wines di attirare i consumatori del mercato degli alcolici che non avevano ancora acquistato vini perché non erano esperti e vedevano come “barriera all’acquisto” le etichette dei brand tradizionali.

Come vedi, “l’innovazione di valore” non richiede necessariamente una “svolta tecnologica” radicale. Infatti, essa deriva dallo sfidare i presupposti e le “presunzioni fondamentali” in un mercato.
Quindi, mentre tutti gli altri players competono sui presupposti esistenti (che si tratti del pubblico di destinazione, caratteristiche del prodotto o distribuzione … ), fermati ed analizza.

Prova a sfidare questi presupposti, chiedendoti: e se non funzionasse così come ha sempre funzionato?
Se questo mercato o settore funzionasse con un presupposto diverso, quale sarebbe?

In questo modo sarai in grado di analizzare degli aspetti del tuo mercato che i tuoi concorrenti non sono disposti ad analizzare.
Comincerai ad ideare delle prospettive diverse riguardo il prodotto, la pubblicità, il modo di distribuzione.

Così facendo potrai “vincere” dimenticandoti della tua concorrenza e rendendola irrilevante.

Ora che hai compreso le varie fasi di questa strategia, analizziamo 3 situazioni in cui delle celebri aziende americane hanno sfruttato questa strategia per creare un nuovo mercato.

 

3 casi di successo della “Blue Ocean Strategy”

Visto che ormai dovresti padroneggiare la strategia “oceano blu”, ora ti propongo altri 3 “case studies” per vedere come è stata applicata in concreto negli ultimi anni.

In particolare, ti spiegherò come alcune delle più famose startup ed aziende tecnologiche degli ultimi anni hanno rivoluzionato il loro mercato e ne hanno creato uno di completamente nuovo.

In particolare, tutte e 3 queste startup hanno creato un’innovazione di valore, sfruttando diversi tipi di innovazione tecnologica, anticipando i trend. 
Se vuoi sapere come si sviluppano i trend tecnologici e come puoi imparare a anticiparli e sfruttarli, ti consiglio questo articolo sull’Hype Cycle di Gartner.

Sei pronto? Cominciamo!

 

1. Uber:

Prima della fondazione di Uber nel 2009, le persone che cercavano di spostarsi, tramite un mezzo di trasporto privato, dal punto A al punto B, dovevano affidarsi principalmente ai taxi.

Proprio per differenziarsi da questi ultimi, sin da quando ha lanciato la prima versione della sua applicazione, Uber ha sempre negato di competere con le compagnie di taxi.
Infatti l’obiettivo dei fondatori era sviluppare un servizio che collegasse istantaneamente clienti e autisti, consentendo la massima libertà e flessibilità negli spostamenti privati.

A quel tempo, c’era già una domanda considerevole per il trasporto privato di clienti, di fascia medio-alta: infatti i servizi automobilistici di lusso dominavano il mercato degli spostamenti privati.
Tuttavia, non esisteva alcun servizio che consentisse agli autisti di avere orari più flessibili e che consentisse agli utenti di accedere a traporti privati senza dover spendere “un patrimonio”.

Uber ha approfittato di un mercato esistente: quello degli spostamenti privati “di lusso” e quello dei taxi, rendendo la mobilità privata più accessibile e flessibile:

• sia dal lato degli utenti, che godono di diverse “tipologie” di servizi, differenziati in base al prezzo;
• sia dal lato degli autisti , che possono scegliere prezzi, mezzo di trasporto, orari e location in cui prestare il servizio.

In questo modo ha creato il suo “oceano blu”: in particolare, i fondatori hanno valutato strategicamente la differenziazione rispetto all’accessibilità degli altri servizi di trasporto privato, mantenendo un giusto compromesso tra: valore per l’utente-costo del servizio- flessibilità per l’autista.
Tramite questa strategia Uber ha creato un cosiddetto “2 sided market” , ovvero un “mercato a due parti”, ovvero una piattaforma economica intermediaria avente due gruppi diversi di utenti che, interagendo, ottengono entrambi benefici di rete (ovvero quella serie di vantaggi che diventano sempre più considerevoli, man mano che sempre più utenti partecipano alla piattaforma).

I fondatori di Uber hanno riconosciuto le carenze del settore, in particolare hanno riscontrato diverse problematiche relative al servizio privato svolto dai taxi: opzioni di pagamento limitate, la mancanza di fiducia dei clienti e l’assenza di tracciamento della posizione.

Dunque, riconoscendo che l’industria dei taxi non aveva compiuto alcuna innovazione sin dall’inizio del secolo, hanno deciso di creare un nuovo tipo di servizio di mobilità che potesse competere in uno “spazio di mercato” leggermente diverso.

Infatti, invece di provare ad acquistare la propria flotta di veicoli, Uber ha cercato dei conducenti (soprattutto tra i non-professionisti), disposti a utilizzare le proprie auto per fornire corse su richiesta, tramite l’app mobile.
Sostanzialmente Uber, creando la propria piattaforma ha compiuto un processo di efficientamento degli spostamenti privati, dato che ha permesso di far incontrare domanda (passeggieri del trasporto) ed offerta (guidatori), risolvendo diversi problemi reali e percepiti e semplificando di molto il processo di acquisto e di svolgimento dello spostamento, per entrambe le parti.

In poche parole, Uber ha compiuto un’innovazione di valore, “riducendo all’osso” le complessità degli spostamenti privati, lasciando alle parti (conducente e passeggero) libere di organizzarsi tramite un’app molto semplice da usare.
Questo radicale cambiamento della mobilità privata ha portato Uber ad essere il leader di mercato in questo settore, creando un vero e proprio mercato di startup tecnologiche che si dedicano alla creazione di tali servizi.

Tuttavia, Uber rimane ancora leader di mercato proprio perché è stata la prima azienda ad offrire un servizio innovativo su scala mondiale.
Oggi Uber è uno dei principali esempi di “gig-economy” ed ha un fatturato annuo di oltre $ 11 miliardi e più di 19.000 dipendenti.

2. Meta:

Nell’ottobre del 2021, il CEO di Facebook Mark Zuckerberg ha annunciato all’evento Connect 2021, che il nome di “Facebook” sarebbe cambiato in “Meta”. Sempre allo stesso evento ha annunciato una serie di cambiamenti radicali della compagnia, che la porteranno a crearsi un proprio “Oceano blu” nel mondo delle interazioni online.

Ma partiamo dall’inizio.
Quando Facebook è nato, nel 2008, ha da subito creato un proprio oceano blu, ovvero quello di un social network conversazionale, con utenti “giovani” , tramite il quale si potevano condividere post, foto e video

Poco più di un decennio dopo, i social network sono diventati un oceano rosso.
Tant’è vero che Facebook, per sopravvivere, ha dovuto acquistarne alcuni (Instagram e Whatsapp) oppure copiare le funzionalità di altri (vedi le “storie”, che sono state “copiate” a Snapchat).

Con il cambio di nome (ed anche di strategia), Meta vuole indirizzare la sua offerta di prodotti verso qualcosa di nuovo, eccitante e futuristico: il “metaverso“.

Nell’ecosistema del metaverso, Mark Zuckerberg immagina uno “spazio digitale”, caratterizzato da ologrammi, realtà virtuale e mondi digitali che interagiscono con il mondo fisico.
Basti pensare a tutte le possibili applicazioni di “Oculus Rift”, un visore (sviluppato da una startup poi acquisita da Facebook) per la realtà aumentata, che consente esperienze di meeting o gaming molto immersive.

Sebbene il cambio di strategia non sia ancora avvenuto in concreto, è evidente l’idea del “buon, vecchio Zuck” di saltare dall’oceano rosso dei social media (sempre più conquistato da TikTok), all’oceano blu del metaverso e della realtà virtuale.
Per ora Meta ha investito circa 14 miliardi di dollari nel Metaverso, stiamo a vedere se nei prossimi anni riuscirà a creare un proprio mercato incontrastato in cui riuscire ad offrire prodotti e servizi, innovativi.

E anche il secondo “business case” è andato, passiamo al terzo (e ultimo) !

 

3. Netflix

L’ ultimo esempio che voglio portarti è quello di Netflix.

I suoi inizi non sono stati facili, come nella storia di Davide contro Golia, Netflix è entrato nel mercato supercompetitivo della distribuzione di film e serie tv quando Blockbuster era il leader incontrastato del settore dei videonoleggi.

Piuttosto che cercare di competere con questo “gigante”, estremamente popolare ai tempi, fondando le proprie scelte di mercato esclusivamente sul prezzo o sulle scelte di intrattenimento, Netflix ha reinventato un sotto- mercato.
In questo modo è riuscita a realizzare delle innovazioni di valore che rispondevano a delle esigenze sentite dai clienti, che andavano oltre il semplice videonoleggio.

1) La prima innovazione di Netflix è stata quella di creare un tipo completamente nuovo di servizio di noleggio di DVD online.
Ha cominciato ad utilizzare il servizio postale per spedire i DVD a casa dei clienti, piuttosto che “costringerli” a recarsi presso i negozi fisici.
Come puoi notare questo è un servizio che “va verso” e risponde ai bisogni dell’utente, rimuovendo le frizioni che potrebbero bloccarlo dal noleggiare il prodotto.
In pratica, grazie a questo servizio Netflix ha reso il videonoleggio il più semplice possibile per quel periodo, abbassando i possibili ostacoli dovuti ad esigenze fisiche (ad esempio la troppa distanza da casa del negozio di noleggio)

2) Successivamente Netflix ha innovato il suo modello di pagamento: ha introdotto una “tariffa” mensile fissa. In questo modo ha risolto 2 dei principali punti dolenti riscontrati da molti clienti di Blockbuster: scadenze per i resi e il pagamento di penali per il ritardo.
Anche in questo caso la startup californiana ha rispondo al bisogno degli utenti che si sentivano frustrati dalle scadenze per il noleggio e/o per il pagamento di penali per il ritardo.
In pratica, Netflix ha rimosso un’ulteriore frizione all’acquisto: quella dell’utente che non sopporta il dover restituire il film entro scadenze prestabilite o che si dimentica di riconsegnarlo.

Grazie a queste innovazioni, i clienti di Netflix potevano conservare un DVD per tutto il tempo che desideravano, senza incorrere in spese per il ritardo, pagando una tariffa fissa, con il vantaggio di poterli ordinare direttamente online e ricevendoli a casa.
In questo modo, Netflix ha creato una prima differenziazione realizzando delle innovazioni di valore che rispondevano a dei forti bisogni del mercato.

3) Dopodiché Netflix ha introdotto la prima versione della piattaforma on-line, offrendo la possibilità di sfogliare e selezionare filmati da noleggiare on-demand, senza dover uscire di casa.
Con questa mossa l’azienda ha creato un vero e proprio nuovo mercato che ora vale circa 220 miliardi di dollari circa: quello dello streaming online dei film e delle serie tv.

In pratica Netflix ha creato il proprio “Oceano blu” , creando qualcosa che prima non esisteva, seguendo il framework di “rimozione delle frizioni” all’acquisto, rendendo il noleggio di film e serie tv velocissimo e facilissimo.
Dopodiché, molte aziende (come Amazon Prime o Disney+) hanno provato a ricopiare i servizi offerti da Netflix ma ormai era troppo tardi, ormai l’azienda californiana si era posizionata come leader di questo mercato.

Da allora Netflix ha continuato a innovare passando dai DVD allo streaming e quindi creando i propri programmi e film.
Ora è diventato uno dei più grandi “centri di talenti” cinematografici al mondo, finanziando le proprie serie tv e programmi e realizzandole in tutto il mondo.
Inoltre ha implementato diversi processi di utilizzo dell’AI per consigliare i programmi ai propri utenti, fornendo dei suggerimenti che si basano sui gusti dell’utente ed i dati di uso della piattaforma. Ancora una volta, Netflix ha rimosso un’ulteriore frizione: quella della scelta della serie tv o del film adatto: oramai i programmi di AI consentono di fornire automaticamente e dinamicamente i suggerimenti migliori, che vengono froniti in base al comportamento dell’utente in piattaforma.

In questo modo, utilizzando “nuovamente” la Blue Ocean Strategy, l’azienda è stata in grado di spostarsi costantemente verso spazi nuovi e incontrastati per catturare la domanda.

 

Conclusione

A questo punto dovresti aver capito che la Strategia Oceano blu ti servirà ad evitare che tu sia costretto ad inseguire i competitors.

Non sarai costretto a “ricopiare” i loro passi o le loro strategie. Anzi, al contrario, ti incentiverà a fare le scelte di business che più ti suonano “personali” ed autentiche.

Ricordati che questa strategia ti richiederà di fare delle scelte “difficili” pur di essere diverso. Non devi avere paura di proporre al mercato delle offerte che non sono simili ai tuoi competitors.

Il tuo scopo deve essere proprio quello di essere unico, di avere un prodotto talmente diverso che non troverai concorrenza.

E non la troverai perché ci sarai solo tu in quel mercato.

Le regole del gioco le fai tu, non i tuoi competitors. In questo modo non dovrai preoccuparti di non vendere abbastanza o di ridurre costantemente i prezzi per rimanere competitivo.

Bene, siamo arrivati al termine di questo articolo. Fammi sapere che ne pensi di questi strategia di marketing e come hai intenzione di impiegarla.

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